Radisson Hotel Group

Управляющий директор Виолетта Ромэро дэ Торрэс

25.08.2026

Поделиться:

- Расскажите, пожалуйста, о компании.

- Radisson Hotel Group — международная гостиничная группа с более чем 75-летней историей. Портфолио группы насчитывает более 1 600 отелей, работающих под несколькими гостиничными брендами, в более чем 100 странах мира.

В России мы объединяем отели разных категорий и форматов: от городских бизнес-отелей до курортных объектов. Для нас качество гостевого опыта напрямую связано с тем, насколько четко, предсказуемо и эффективно организованы внутренние процессы. Поэтому мы последовательно работаем не только над стандартами сервиса, но и над операционной эффективностью отелей.

- Почему вы решили присоединиться к федеральному проекту «Производительность труда»?

- Отель — это сложная операционная система, где десятки процессов происходят одновременно и напрямую влияют на впечатление гостя. Мы увидели в проекте возможность системно посмотреть на привычные операции, убрать лишние действия и потери, повысить прозрачность процессов и при этом сохранить высокий уровень фирменного сервиса «Yes, I Can!» («Да, я могу!»).

Одним из ключевых направлений проекта стала эффективность ресторанного направления. В качестве исходного ключевого показателя мы выбрали себестоимость завтраков по системе «шведский стол» — один из самых весомых элементов в структуре затрат. При этом задача была шире простого сокращения расходов: важно было точно понимать фактическое потребление продуктов, объем отходов, а также причины возврата блюд.

В рамках этой работы мы запустили проект «Умные весы» — автоматизацию и цифровизацию контроля качества и учета продуктов на «шведской» линии. Параллельно команда работала над оптимизацией поставок, планированием меню и заготовок, маршрутизацией сотрудников и внедрением системы 5С на рабочих местах. Решения тестировались на пилотной группе отелей в Москве, Сочи, Калининграде и Ростове-на-Дону.

- С чем были связаны сложности в реализации проекта?

- Главная особенность гостиничного бизнеса в том, что операционные процессы нельзя поставить на паузу. Отели продолжают принимать гостей, поэтому новые инструменты и стандарты необходимо внедрять непосредственно в рабочей среде «без отрыва от производства».

Второй момент — необходимость синхронизировать несколько взаимосвязанных процессов. Например, рентабельность завтраков зависит не только от кухни: на результат влияют стандарты бренда, закупки, заготовка, выкладка, контроль остатков, маршруты сотрудников, качество бухгалтерского учета и другое. Поэтому было важно смотреть на всю цепочку процессов и работать с ней как с единой системой.

Отдельная задача заключалась в том, чтобы перевести данные в цифровой формат. Это позволило получить более объективную картину и возможность принимать решения на основании фактов, а не только субъективных наблюдений сотрудников.

- Каких результатов вам удалось достичь?

- На пилотной группе отелей в 2025 году мы получили измеримый экономический эффект. Себестоимость завтраков снизилась на 4 процентных пункта. Одновременно рентабельность ресторанного направления выросла с 41% до 45,5%.

Для нас важно, что эффект был достигнут за счет более точного управления процессами: контроля потребления и возвратов, оптимизации заготовки и план-меню, меню-инжиниринга, более рациональной маршрутизации сотрудников и организации рабочих мест по принципам 5С.

В рамках проекта были определены целевые ориентиры по дальнейшему снижению потерь: сократить объем возвращаемых со «шведской» линии блюд до 10%, а отходов — до 2%, выявлять причины возврата и оперативно принимать корректирующие меры. Эти показатели мы рассматриваем как часть дальнейшей системной работы, что обеспечит устойчивое развитие бизнеса.

- Повлиял ли проект на внутреннюю атмосферу?

- Да, прежде всего на культуру работы с процессами. Когда команда начинает видеть не отдельную задачу, а весь путь продукта или сотрудника, разговор об эффективности становится гораздо более предметным. Система 5С, пересмотр маршрутов и цифровой учет требуют совместной работы кухни, ресторанной службы и других вовлеченных подразделений, поэтому проект усилил кроссфункциональное взаимодействие команд.

Для управляющей компании это особенно важно: мы получили не только набор отдельных улучшений, но и масштабируемый подход, важный для сетевого бизнеса.

- Вы довольны результатами?

- Да. Пилот показал, что даже в хорошо выстроенных гостиничных процессах есть существенный резерв эффективности, если объединить операционную экспертизу команды, инструменты бережливого производства и данные.

Для нас ключевым результатом является не только снижение себестоимости и рост рентабельности ресторанного направления, но и возможность сформировать масштабируемую практику. Следующий шаг — закреплять работающие решения, совершенствовать инструменты контроля и использовать этот подход в других процессах и отелях, где он может дать сопоставимый эффект.

При этом принцип остается неизменным: повышение производительности в гостиничном бизнесе должно высвобождать ресурс команды для того, что действительно создает ценность для гостя: качества сервиса, внимания и незабываемых моментов.