«МонАрх Москва отель»

Генеральный менеджер Михаил Веричев

08.10.2026

Поделиться:

— Расскажите, пожалуйста, о компании.

— «Монарх Москва Отель» — гостиница категории пять звёзд: 366 номеров, два ресторана, велнес- и фитнес-зона, большое конференц-пространство. Расположены мы в одном из деловых районов Москвы, недалеко от станций метро «Динамо» и «Беговая». Исторически сложилось, что основные наши гости — организованные группы и корпоративные партнёры. За год отель обслуживает около 120 тысяч гостей, и этот масштаб задает ритм работы. Заезды и выезды идут волнами, завтрак нужно подать нескольким сотням человек в узком временном окне. Ошибка в планировании здесь не растворяется — она сразу становится очередью на входе в ресторан или пустым блюдом на буфете. Гость оценивает нас по конечному результату. Но складывается этот результат из работы снабжения, склада, кухни, службы размещения и инженеров — то есть из того, чего гость не видит.

— Почему вы решили присоединиться к федеральному проекту «Производительность труда»?

— Гостеприимство редко смотрит на себя глазами производственника. Мы привыкли мыслить категориями сервиса и стандартов, а не потоков, тактов и потерь. Нам показалось, что именно здесь и лежит неиспользованный ресурс. Была и прикладная причина. Рынок труда в отрасли напряжённый, линейных сотрудников не хватает у всех. Закрывать пики загрузки расширением штата — путь в никуда. Значит, нужно менять не количество людей, а устройство их работы.

Наконец, нам был нужен внешний взгляд. Эксперты АНО "Мосстратегия" пришли с инструментарием, который в гостиничном бизнесе почти не применяется, и с ещё одним полезным качеством: они не знают наших привычек и потому задают неудобные вопросы.

Пилотным направлением мы выбрали неочевидный на первый взгляд участок — снабжение кухни скоропортящейся продукцией. Зелень, молочные продукты, фрукты и овощи — это около 13% выручки и, что важнее, процесс, который затрагивает сразу три подразделения: кухню, склад и отдел закупок. Если процесс сквозной, значит, и потери в нём сквозные.

— С чем были связаны сложности в реализации проекта?

— Гостиница не закрывается ни на сутки, завтрак выходит на линию 365 дней в году. Перестраивать процесс приходилось в промежутках между вечерней приёмкой и утренней раздачей — ничего не останавливая и не откладывая «на низкий сезон», которого у нас, по сути, нет.

Вторая трудность в том, что свежесть продукта на тарелке формируется задолго до кухни. На неё влияют точность заказа, окно поставки, скорость приёмки, наличие мест в холодильных камерах, порядок хранения, путь коробки от склада до цеха и аккуратность документооборота. Исправив одно звено, вы просто переносите очередь на соседнее — работать нужно со всей цепочкой.

Но самым трудным было перейти от экспертных оценок к измерениям. Картирование потока (каждую операцию рисуют на схеме и замеряют по секундам) вскрыло то, что изнутри не видно. Заказ формировался вручную, на бумаге, и супервайзеры кухни носили этот бланк на склад через полздания. Кладовщик тратил время на обработку семи реквизиций. После приёмки продукт сначала складывали в камеру склада, а потом перемещали в камеру кухни — то есть хранили дважды. Транзитная зона бывала занята водой и хозтоварами до 96 часов, и скоропортящуюся продукцию было просто некуда принять.

Помогло то, что замерами и решениями занимались не консультанты в переговорной, а сами повара, кладовщики и закупщики. Семнадцать человек прошли очное обучение, ещё 28 — электронные курсы. Стандарт, написанный теми, кто по нему работает, приживается без принуждения.

— Каких результатов вам удалось достичь?

— Сначала о решениях, потому что цифры — их следствие.

Бумажный бланк заказа мы заменили единым электронным документом и назначили ответственного на кухне. Заявка теперь уходит в закупки напрямую, минуя склад. Поставки перевели с ежедневных на три дня в неделю — понедельник, среду и пятницу. Выделили отдельную камеру, из которой кухня забирает продукты сама, — так из потока исчезло дублирующее хранение. В камере внедрили адресное хранение: у каждой позиции своё место по утверждённой схеме. Для транзитной зоны установили правило — вывоз в течение двух часов вместо прежних 96. Весы перенесли прямо в зону выгрузки.

Результат по пилотному потоку за шесть месяцев:

● время прохождения процесса от заявки до поступления продукта на кухню сократилось на 32% — с 2095 до 1425 минут;

● запасы в потоке снизились на 86% — с семи партий до одной;

● выработка выросла на 11%.

Изменилась и физика работы: расстояние перемещений по процессу уменьшилось с 347 до 162 метров, время этих перемещений — с 24 до 10 минут. Оформление заказа занимает теперь 180 минут в неделю вместо 1050. Обработка реквизиций кладовщиком, отнимавшая 20 минут в смену, исключена полностью, а ожидание приёмки сократилось с четырёх часов до нуля.

Отдельно подчеркну два момента. Первый: ни один из показателей не достигнут за счёт удешевления продуктовой корзины — критерии приёмки по качеству мы, наоборот, прописали детальнее прежнего, вплоть до фотоальбома допустимых и недопустимых дефектов по каждой позиции. Второй: никто не был сокращён. Высвободившееся время сотрудники тратят на работу с продуктом и на гостя, а не на дорогу до склада и обратно.

— Повлиял ли проект на внутреннюю атмосферу?

— Изменился предмет ежедневного разговора. Раньше обсуждали инциденты, чего не хватило, что испортилось, кто не успел. Теперь работает почасовой производственный анализ — отклонения фиксируются в электронном виде, и по каждому разрабатываются меры. Тон стал другим - разбирают процесс, а не человека.

Подразделения начали договариваться напрямую. Кухня, закупки и склад раньше пересекались в основном через руководителей и служебные записки. Информационный центр на участке, регулярные аудиты и совместная работа в зонах хранения заставили их встречаться ежедневно и решать вопросы на месте. Появилась и собственная экспертиза. Мы сертифицировали внутренних инструкторов по бережливому производству и создали проектный офис — теперь методику несут не приглашённые специалисты, а наши сотрудники: финансовый директор, шеф-повар, директор службы персонала. Это то, что останется с нами после завершения программы.

Есть и менее очевидный эффект: стало меньше авралов. Ровная смена — это ровный сервис. Гость не знает про наши замеры, но разницу в атмосфере ресторана чувствует.

— Вы довольны результатами?

— Доволен, но с рабочей оговоркой: пилот — это не финал, а подтверждение гипотезы. Он показал, что даже в отеле с отлаженными стандартами есть процессы, которые никогда не измеряли, и именно в них лежат ощутимые резервы. Ценнее самих цифр оказался метод: выбрать поток, замерить, увидеть потери, изменить, закрепить стандартом. Эту последовательность можно применить к любому процессу. План тиражирования уже утверждён. Следующими идут уборка и обслуживание номерного фонда (это больше половины нашей выручки), затем снабжение замороженной продукцией и бакалеей, а также подготовка банкетных мероприятий.

Для отрасли это во многом первый опыт такого рода. Гостиничный бизнес в проекте «Производительность труда» представлен пока скромно, и методик, написанных под отель, просто не существовало — мы разбирали свой процесс вместе с экспертами практически с нуля. Тем ценнее, что подход оказался применимым: то, что работает в цехе, работает и в холодильной камере. А смысл всей этой работы простой. Гость приходит на завтрак не за нашей выработкой в нормочасах. Он приходит за свежей зеленью на тарелке и за тем, чтобы его не заставили ждать. Всё остальное — наша внутренняя кухня в прямом смысле слова, и чем тише она работает, тем лучше.